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十年磨剑结硕果 顺势转型谱新篇

http://www.c114.com.cn ( 2008/6/3 14:35 )
——对话烽火通信科技股份有限公司总裁何书平 和书平总裁,苦练内功才能实体制转型之路 2008年第一季度,以电信运营商南方灾后重建为契机,中国光通信市场终于迎来了期待已久的井喷行情。据测算,今年中国光纤到户的市场需求将达到400万线,是2007年总量的8~10倍,作为光通信市场领导者的烽火通信将从中受益良多。2008年4月7日,中共中央政治局常委、国务院副总理李克强考察了烽火科技集团·武汉邮电科学研究院,他指出,要继续把国有企业改革作为当前深化改革的中心任务,加快建立现代企业制度,推进投资主体多元化,真正把企业做强做大。为总结烽火通信从科研院所转制为上市公司的经验,展望中国光通信市场发展前景,记者采访了刚刚荣获武汉地区第六届“十大杰出青年企业家”称号的烽火通信科技股份有限公司何书平总裁。 成功领导人的性格是同企业性格相互融合的。经过严谨的科学研究和激烈的市场竞争双重磨炼的何书平总裁,一如从科研院所成功转型为上市企业的烽火通信,儒雅而淡定,沉静而从容,为记者细细梳理了烽火通信的发展脉络,将这十年的不凡历程娓娓道来。 十年磨剑 打造国字号强企 1999年烽火通信成立资产只有4亿元左右,而最新发布的2007年年报表明,烽火通信的年营业收入已经达到23.47亿元,总资产达到49亿元,成为武汉区域经济发展的高科技龙头企业。对比今昔企业发展状况,何书平总裁不禁感慨万千。他指出,十年磨一剑,烽火通信之所以成功实现从科研院所到上市公司的转变,并成为行业的主流供应商之一,是始终坚持管理变革、始终专注光通信主业,并坚持做精做强策略的结果。 “换脑”给技术“巨人”带来新生 烽火通信脱胎于武汉邮电科学研究院,继承了雄厚的科研实力。武汉邮电科学研究院在国内最早开展光通信技术的研究,是国内同行公认的中国光通信技术的发源地。在20多年坚持技术创新的道路上,武汉邮科院取得了累累硕果,承担了国家从“六五”到“九五”期间,“国家五年攻关计划”以及“863”攻关计划中绝大多数与光通信相关的重要课题,共取得450多项重大科研成果,使研究领域覆盖了整个光纤通信领域的全部三大核心技术:光纤光缆、光通信设备、光电子器件。开发出全系列具有核心自主知识产权的光通信产品,成为光通信领域的“全能冠军”。 世纪之交,通信行业的竞争日趋激烈,作为科研院所的武汉邮电科学研究院日益感觉到了传统事业单位体制对产业发展的制约。尽管技术基础在行业首屈一指,但产业规模始终在10亿元以下徘徊。在严峻的现实面前,武汉邮电科学研究院开始酝酿体制变革,剥离光通信系统和光纤光缆产业部分资产,成立了烽火通信科技股份有限公司。烽火通信承载着集团试点体制变革,做强做大光通信产业的梦想和希望起航了。 新公司年轻的经营班子敏锐意识到制约武汉院发展的关键症结是观念问题而非能力问题,正是因为观念上的制约和束缚,使武汉院的技术能力不能有效转化为市场能力和产业能力,成为技术研究的“巨人”和产业化的“矮人”。因此,只有转变观念,给技术“巨人”换脑,才能有效激活其潜力,实现新生。所谓转变观念,就是要将全新的市场意识引入到武汉院的文化中来,确立全面的市场导向,转变过去那种单纯关注技术先进性的课题研究模式,将其转变为关注产品适用性的产品开发模式。意识到这一关键,新的经营班子将“服务”精神倡导为公司企业文化的新精髓,并始终坚持。为了“换脑”更深入、更彻底,公司还进行了组织机构的调整,一是整合市场资源,成立了统一的市场营销事业部,大力建设国内外的市场营销和服务体系;二是将机构扁平化,成立了以产品为龙头的各大产品部,以灵活应对市场变化。通过机构的变革和公司的大力宣传倡导,市场观念初步在新公司确立,使公司在成立的当年就抓住市场机遇,实现了产业规模超过50%的增长。 “苦练内功”夯实体制转型之路 观念的转变只是解决了企业转制的第一步,要建立规范的现代企业制度,烽火通信还面临着任重道远的挑战。恰逢此时,光通信行业开始遭遇全球范围内的行业寒冬,烽火通信与诸多同行一起遭遇到业务严重萎缩的共同难题,人员士气非常低迷。这时,公司经营班子也进行了换届,作为首届班子副总裁的何书平先生临危受命,担任公司总裁职位。 如何打破业务发展萎缩、员工士气低迷的困境,以何总为首的经营班子经过周密思考,确立了“内抓管理苦练内功,外拓业务增强抗风险能力”的发展方针。 苦练管理内功的第一步是引进绩效管理。当时新公司的人员主要由两个部分构成,一部分是从过去武汉院转制过来的老员工,一部分是公司成立后从学校和社会招聘的新员工,这两部分员工的价值观和心态是不一样的,在企业发展遭遇逆境的时候,矛盾和冲突更加严重的暴露出来。但绩效管理的推行为化解内部冲突、融合塑造新的共同价值观提供了有效的支撑。通过绩效管理的深入推行,全体员工树立了关注市场、关注最终结果的意识,树立了关注业绩按贡献分配的意识,解决了传统分配机制下员工动力不足问题,全体员工的团队意识与合作精神也不断得到增强。 当然,公司起初制订的绩效管理办法在推行过程中也遇到一些矛盾和不完善的地方,公司根据实际情况不断对管理办法进行了完善和修改,但遇到再大的阻力和传统习惯的反弹,公司依然始终坚持绩效管理不动摇,经过几年的沉淀和持续完善,绩效管理的思想被员工普遍接受,成为牵引员工和组织持续改进不断进步的动力引擎。2006年,烽火通信这套“基于价值管理的绩效管理办法”被评为国家管理创新奖二等奖。 解决了员工管理问题后,干部管理作为一个更艰巨的任务摆在了经营班子面前,作为一个事业体制单位,武汉院过去的干部都曾经有相应的行政级别,干部能上不能下的问题成为束缚经理人活力的主要症结所在。公司下定决心搬掉这个“拦路石”,2004年初,一纸干部按届选聘的管理办法出台,标志着烽火通信公司的体制转型之路步入攻坚阶段。公司经营班子顶住重重压力,从2004年起每年对干部队伍进行按届选聘,不唯资历只唯业绩,每年都有业绩不佳的干部被摘掉帽子,也有更多的新鲜血液加入干部队伍,赛马机制的确立使经理人队伍始终保持着新陈代谢,充满活力,成为推进公司事业发展的核心力量。 绩效管理和干部选聘制度的确立,有效激活了员工的工作积极性,改变了过去士气低迷的情况,但要留住人才,让员工真正产生归属感,还必须以人为本,打造员工与企业共同发展的职业通路,基于这一考虑,公司在2004年开始全面推行职业化任职资格体系,设计了研发、市场、服务、生产、管理五条职业发展通道,并大力加强员工培训工作,倡导建立学习型组织,满足了员工在人才竞争激烈情况下自我价值意识不断提升渴望与企业共同发展的愿望。2008年4月烽火通信的这套职业化设计管理办法获得了第三届中国人力资源管理成果奖。 在启动种种人事制度变革的同时,公司也将管理变革的利刃深入到企业运营的各个环节,上马ERP项目就是重要行动之一。从2001年启动,到2003年上线运营,现在烽火通信的ERP系统运行已经日益成熟完善,全面覆盖了母公司和各个子公司,大大提高了企业运营效率。2006年公司又开始全面推行IPD研发模式,使研发效率得以进一步提高。 顺势转型 开创新局面 现在电信运营业都纷纷开始向综合业务、服务提供商的目标转型,发展的重心也从以往单纯追求速度、规模转移到追求质量、效益上来,通过大力发展宽带业务和电信增值业务来满足市场个性化的需求。运营商转型战略的实施也必将带动和促进电信制造业的转型。制造商现在不仅要提供更加完善的全面网络解决方案,更重要的是要站在客户的角度上,与他们一起深入市场,对电信市场发展趋势、电信业务和终端用户进行深入的研究,准确把握市场需求的脉搏,使自己的产品和服务为运营商与最终用户创造新的价值。 何书平总裁认为,烽火通信只有全面提高自己的综合服务能力,向精通通信全业务的综合制造商转型,才能更具竞争力。坚持“以市场为导向,以客户满意度为指导”理念的烽火通信顺势转型,明确了远期战略目标,即立足于光纤通信、IP宽带接入相关技术领域,面向下一代网络和业务,从传统设备供应商转变为国内一流、国际知名的信息网络解决方案、软件和服务提供商,为电信运营业的转型提供全方位的服务,真正发挥出自身在综合信息服务价值链上的作用。据何书平总裁透露,现在烽火通信新业务收入已经占到总收入的1/5。 坚持主业不动摇 转型并不意味着放弃已经成熟的主业,四处出击拓展新业务,相反更要坚持将主业做精做强,只有这样,企业才能更健康地发展。在一片略显浮躁和喧嚣的转型声中,烽火通信始终坚持着自己独到坚定的选择。 2002年是光通信行业的分水岭,许多国内外制造商在遭遇行业萧条后都放慢或放弃了对光网络核心前沿技术的研究,但烽火通信始终坚持对核心技术研究给予高度关注和大力支持并最终收获硕果。2004年,该公司在光网络“超长距离、超大容量、超高速率”通信系统的研究上结出硕果,在全球范围内率先开通第一条实用化的“三超”通信干线;2005年,该公司的ASON系列产品率先在国内投入商用,技术国内领先;2006年,该公司的EPON产品在国内大规模商用,技术和市场份额双双排名第一。正是因为始终坚持主业不动摇,烽火通信继续扛起了过去武汉院在光通信行业的领跑大旗,成为新时代的领跑者,其光通信系统产品在国内市场占有率位居行业前三,成为主流供应商之一。而在光纤光缆领域,烽火通信通过一系列收购整合,先后将光纤生产能力扩大到600万芯公里,将光缆生产能力扩大到500万芯公里,实现了产业的规模效益,将市场份额迅速提高,牢固确立了行业前二的位置。 两大主导产业的持续健康发展大大增强了企业的核心竞争能力,为企业新业务拓展奠定了坚实的产业基础平台。 多元经营增强抗风险能力 在坚持做强主业的同时,为增强抗风险能力,从2002年遭遇通信寒潮起,烽火通信便开始积极探索新业务领域。对新业务的拓展,烽火通信秉承了自己“务实、稳健”的传统,始终将业务范围聚焦在自己具备较强核心竞争能力的信息技术相关领域,在对市场环境和客户需求进行深刻分析后,公司顺势而动,积极调整企业的发展战略,在立足光通信产业的基础上,积极向集软硬件于一体的信息通信网络全面解决方案服务提供商转变。通过一系列收购整合,成功介入了信息网络安全领域、信息系统集成领域和宽带数据产品领域。 经过几年的业务运作,烽火通信在诸多领域都取得了不俗的战绩,信息网络产品如一匹黑马脱颖而出,市场占有率处于领先地位;宽带数据产品成为中国名牌产品,市场占有率位居行业前四;信息集成公司在轨道交通领域也显示出了强大的综合实力。新业务的健康发展对公司的产业发展形成了有效补充,大大增强了公司的抗风险能力。 在采访的最后,何书平总裁认为,当前的通信行业正面临着空前的机遇,但挑战也与机遇同在,如何应对快速演变的技术进步,如何应对用户日益挑剔的服务需求,如何应对竞争对手的全面竞争,烽火通信必须保持清醒的认识和不进则退、如履薄冰的心态,才能确保公司发展战略和经营目标的实现,成为国内一流、国际知名的信息网络解决方案、软件和服务提供商。
作者:汪建 陈鹏   来源:中国信息产业网-齐乐娱乐业   免责声明:本文仅代表作者个人观点,与C114齐乐娱乐网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。
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